日々のマネジメントにコーチを活用|利用者インタビュー

住友電工グループ

2022/06/05

  • COMPANY PROFILE

    社名 住友電工グループ
    事業内容 メーカー
    従業員数 グループ連結 286,784名
    会社HP
  • TOPICS

    • 日々のマネジメントの相談をコーチに
    • 第三者視点で客観的な意見をもらえる
    • 親身に向き合ってもらえメンタルケアも

マネトレを活用されている現場マネジャーへのインタビュー内容をご紹介します。

今回は、住友電工グループにて、生産管理のリーダーを務める羽田野さんにお話を伺いました。

 

住友電工電子ワイヤー株式会社_生産管理リーダー_羽田野さん-1

 

担当組織やマネジメントの状況について教えてください。

現在はリーダーとして、国内工場の生産管理チームのマネジメントを行なっています。
マネジメント経験としては、海外赴任をしていた際に中国の会社で2年程度、今のチームは1年くらいで合わせて3年程度の経験です。


中国にいた際は、直接のマネジメントというよりは、現地の優秀なスタッフを通じて、多種多様な階層の人たちを間接的にマネジメントする形でした。

本来は、直接のマネジメントを経験した上で、管掌組織が増えるとともに間接的なマネジメントに移行するのだと思いますが、私の場合は先に間接的マネジメントからスタートだったので、今は多種多様な人たちを直接マネジメントする大変さ、難しさを感じています。

 

マネジメント人数としては、現在7名です。中国赴任時代の方が部下の人数自体は多いですが、直接マネジメントする人数としては今の方が多いですね。
直接メンバーのマネジメントをしているので、問題も生々しく、難しさを感じる場面も多いです。

マネトレは期待通りかそれ以上のフィードバック

マネトレを使う前、使った後の印象はそれぞれどうでしたか?

マネトレを使う前は、マネトレの導入説明を聞く中で、コーチに相談するとマネジメントに関して第三者視点で客観的な意見をもらえるんだろうなという印象を持ちました。最初は、そうした期待をして相談のメッセージを送った覚えがあります。

これまでに5回以上相談させてもらいましたが、的外れな回答や、そうは言っても、、という回答はなく、相談の意図を汲み取って、期待通りかそれプラスαのフィードバックをいただけていると感じています。

サーベイの解釈や日々のマネジメントに関する相談にコーチを活用

コーチはどのような時に使っていますか?

コーチの活用場面としては、大きく2つですね。

1つ目は、サーベイ結果の解釈です。
マネトレはメンバーへのアンケート結果がスコアとして出てくるので、この項目が高く、この項目が低いといった人それぞれの結果に対して、その結果の解釈や、改善のためのアプローチの方法、他社事例を含めた成功事例の確認に使っています。

 

もう一つは、日々のマネジメントにおいて問題に直面した際の相談です。

日々のマネジメントにおいて、判断に悩むような問題に直面することがあります。
そのような時に、具体的な場面をコーチに相談し、それに対する良い方法がないか、世の中一般の解決方法を知りたい時に活用します。


問題に直面した際は、もちろん上司に相談しながら進めていますが、上司も私もその人のことを知っているので、どうしても「その人の問題」と個別化して捉えがちになってしまってると感じます。
こうした進め方でもなんとかなることは多いのですが、マネジメントの問題として正しい解決方法なのかという点では不安がありますし、客観的で冷静な意見をなかなか得にくいところもあります。
そうした中、コーチからマネジメントの一般論としての解決方法、考え方を教えてもらえるというのは非常にありがたいです。

マネジメントについては、各マネジャーがそれぞれ場当たり的にやっている感があり、体系的なマネジメントスキルを持ってる人は少ないと感じます。
人事総務もマネジメントの専門家というわけではありません。

マネジメントという切り口で、客観的な意見をもらえる機会は他にないので、自分自身が判断に悩む場面で、マネジメントとしての考え方を確認したいときに相談させてもらっています。

コーチには親身に向き合っていただき満足している

マネトレを利用しての満足度はどうですか?

特に不満は抱いておらず、総じて満足しています。
私も状況を客観的に書こうと思いつつ、やや混乱してるようなコーチへの相談メッセージもあるのですが、そういった相談でも内容を噛み砕いて理解していただいています。
私の相談内容だけでは回答ができない場合は、コーチから私に確認や質問を返していただいたりと、ちゃんと向き合っていただいてるのが伝わります。

 

と、問題解決とともに、私に対する同調というか、私のメンタルケアもしていただいているのかなと感じるような表現もあり、ありがたいです。
自分なりに考えてマネジメントしているものの、一般的な対応なのだろうか、他に良い方法があったのではないかと相談した時などに、「羽田野さんのアプローチは間違っていません」といったコメントをいただくと安心しますね。

回答スピードについても、2日以内に回答というのはきちんと守っていただいていて、遅いと感じることはないですね。
メンバーへの対応として、緊急性が高いことがあった際に、すぐに相談できればそりゃ満足度は高まるでしょうが、現実的に無理なのは理解しているので。
翌日に回答が届く今のスピードで、不便に感じることは全くないです。

体系的なマネジメントスキルを身につけ、チームとしてもレベルアップしたい

マネジメントとしての今後の目標について教えてください。

今のチームとしては、この1年手探りでやって現状把握と問題点が見えてきたという状況です。
これからきちんと問題に対処していき、個人としては
体系的なマネジメントスキルを身につけ、チームとしてもレベルアップを実感したいです。

体系的なマネジメントスキルを身につけるためには、個別事象の本質を捉えて、他の場面でも適応できるようにしていく必要があると思います。

 

少し視野を広げると、会社全体として、何らかの問題として顕在化しないメンバーの不和などの問題について、あまりタッチしない、先送りにするといった傾向があるように思っており、これは自分だけでなく他のマネジャーにも当てはまるマネジメントとしての課題なのかなと思っています。
たとえば明確な問題となっていなくても、「あの人とあの人はあまり会話しないので、連絡する時はそれぞれ個別に連絡しなきゃ」とか、「あの人は当日の依頼は対応してくれないから自分でやらなきゃ」といった形にまでなると、組織の生産性や働きやすさを押し下げていると思います。
こうしたケースは、実務でのやりづらさがあっても、工場のラインが止まるわけではないので、なかなか課題としての優先度が高まってこない。
逆に、そのまま定着してしまって「そういうものなんだ」で落ち着いてしまうと、マネジメントで改善しようという発想にすら至らなくなってしまう。

 

こうした問題は、その時は逃げられるかもしれませんが、後々自分自身か後任者に顕在化して降りかかってくるため、本来は対処していかなければならないものです。
マネトレのアンケートでは、こうした組織の問題点がスコアとしても表れているので、各マネジャーがそういうものなんだで済まさず、きちんと課題として向き合っていくことが大事だと思っています。
私自身が組織課題の改善に取り組み、成功事例を組織全体に広げていけるようになれれば良いなと考えています。

羽田野さん、本日はありがとうございました!