コラム

心理的安全性を高める前に必要な3つの前提|強いチームづくり

「心理的安全性」というワードを一度は聞いたことがあると思いますが、あなたは正しく理解していますか?

心理的なストレスが少ない環境のことではありませんし、仲が良いアットホームな職場のことでもありません。

言葉だけが一人歩きし、誤った解釈で広がってしまっていることが少なくないようです。


今回は、心理的安全性について正しく理解し、心理的安全性の高い組織を作るためにマネジャーが意識すべきポイントをまとめます。


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心理的安全性とは?

注目を集めるようになったきっかけは、Googleの「プロジェクトアリストテレス」。

社内で効果的なチームの特徴を明らかにするために行った大規模なリサーチプロジェクトですが、その成果報告で「心理的安全性がチームの効果性を高める重要な要素」と結論づけています。


ちょうどワークライフバランスや働き方改革が叫ばれるようになったため、生産性を高める要素として「心理的安全性」に注目が集まったわけです。

ただ、標語のようにワードだけが広まり一人歩きした印象もあり、誤った理解をされている方も多いです。

まずは、提唱者であるハーバード大のエドモンドソン教授の定義をご紹介します。


  • チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰をあたえるようなことをしないという確信をもっている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態

単に、人間関係が良く相談しやすい状態ではなく、「対人リスクをとるのに安全な場所」というのがポイントです。リスクを取ること前提とした概念です。

対人リスクとは、他のメンバーとの関係性を悪化させる可能性があるリスクのことを指します。


例えば、自分の弱みを見せることは対人関係のリスクです。

無知:「こんなことも知らないのか」と思われるのが不安で相談しづらくなる。

無能:「こんなこともできないのか」と思われ流のを恐れ失敗を認めづらくなる。

これらは、組織のパフォーマンスを低下させたり、コンプライアンス違反や顧客トラブルの種になってしまうため、注意が必要です。


また、意見を対立させることにもリスクを感じます。

チーム議論をする際、完全に同じ意見でなくても同調してしまうことはありませんか?

一見、皆が同じ意見に賛同して結束したチームに見えますが、同調圧力が働いたり、人間関係を悪化を恐れて発言を躊躇する状態は、心理的安全性が低い状態です。

反対意見が出ることが少なく、スムーズに物事が進む場合は、以下の心理状態の可能性があります。

ネガティブ:「チームの輪を乱してしまうかも」と不安になり、意見を言えなくなる。

邪魔:「あの人のせいでことが進まない」と思われるのが不安で発言しづらくなる。

心理的安全性が高い状態は、適切に意見をぶつけ合うことで、より良いアイデアを産み出したり、皆が心の底から納得して前に進んでいける状態です。


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心理的安全性が組織にもたらすメリット

心理的安全性が高い組織にすることで、以下のようなメリットがあります。


① イノベーションや改善の推進

新しい意見を出すことに不安を感じることがなければ、メンバーは考えを表に出しやすくなります。

三人寄れば文殊の知恵と言いますが、他人のふとした思いつきやアイデアが問題解決の糸口になったり、イノベーションのきっかけになることは少なくありません。

1人の意見に対して、他のメンバーがより良い方法について考え意見してくれるようになれば、アウトプットの質も変わってきます。


② メンバーの成長(能力・スキルの向上)

意見や指摘が少ないというのは、仕事を前に進めやすい反面、チェックの目が甘く、基準(妥協点)が低いアウトプットになりやすいです。

新人の時はあれこれ指摘されますが、数年経つとあからさまなミスも減り、指摘されることも少なくなります。

意見や指摘を受けない状態が続くと、「自分は有能だ」と感じるようになります。有能感自体はモチベーションにプラスなのですが、一部の意識が高い人材を除いて努力量が減ってしまう場合が多いです。

心理的安全性が高く、互いに意見をぶつけ合える組織では、より良い方法を考える癖がつき、新しい知識やスキルを習得することに意欲的な人材が生まれやすくなります。


心理的安全性を高め、イノベーションや改善が進み、メンバーが成長することは、組織のパフォーマンスを継続的に高めていくことにつながります。


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心理的安全性のための3つの前提

心理的安全性が高い組織を作るためには、いくつかの前提があります。

前提が満たされない中で進めると、組織のパフォーマンスを下げる逆効果になる可能性があるため、注意が必要です。


① 人としての信頼関係ができていること

「対人リスクをとっても関係性が悪化しない」というのは、メンバー同士の信頼関係ができていることが前提にあります。

人事異動でメンバーが入れ替わった場合や、新卒や中途社員がジョインしたタイミングなど、最初は互いに探り探りで多少相手に気を使いながら接すると思います。

徐々に相手の価値観を理解していき、少しずつ自分を出せるようになる。

この過程を飛ばして、同僚への信頼関係が悪い中で心理的安全性を高めようとすると、相手の価値観を理解していない中で意見をぶつけるため、軋轢を生む可能性が高く、逆効果になります。

心理的安全性を高めようとする前に、メンバー同士の信頼関係が築けているか確認してみてください。


② 役割や目標が明確になっていること

役割や目標は、物事を判断する上での指針になります。

メンバー同士が互いに意見をする際、指針がなければ好き勝手な意見が飛び交うことになります。それぞれが考える正しさに従って意見されるため、収集がつかなくなってしまいます。

組織としてパフォーマンスを最大化するためには、共通の判断軸が必要です。

役割や目標がその役目を果たしてくれます。

議論で意見が散らばってしまう場合は、メンバーに共通の判断軸ができてない可能性があるため、マネジャーから役割や目標を明示して議論の方向性を定めましょう。

マネジャーが普段から役割や目標をもとに一貫した判断を意識していけば、徐々にメンバーにも浸透していきます。


③ 仕事の質に対して高い要求水準が求められること

仕事の質に対して要求水準が低い状態で心理的安全性を高めると、「ぬるま湯組織」「仲良しクラブ」と揶揄される組織になってしまいます。

仕事の質が低い中で「まあいいや」と妥協してしまうと、その水準が妥協点となり、組織内の要求水準を規定します。

低い要求水準は容易にクリアできるため、メンバー同士で指摘し合い、より良いアウトプットを出そうとする意識が薄れます。

逆に、高い要求水準が染み付いている組織で心理的安全性を高めれば、マネジャーがいなくても互いのチェック機能が働き、変わらぬアウトプットが出せる強い組織になります。

これら3つは、心理的安全性を高める前に、前提として整えないといけないことです。

組織づくりには順序があり、順番を間違えると逆効果になることもあります。

心理的安全性を高めたいと思った時は、一度前提条件が満たせているか確認をしてみてください。

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